富士康代工的产品_全球代工之王是富士康带你领略不一样的制造速度

它是全球代工之王，也是全球众多跨国巨头的枢纽供应商，工厂遍布五大洲。它的掌门人，祖籍陕西的郭台铭，用了40年的时间，将这家以生产黑白电视旋钮起家的企业，带上了全球代工的宝座。是富士康。

目前，富士康在全球拥有200多家子公司和100多万名员工。形成了“两地R&D，三地设计制造，全球组装交付”的格局。无论是曾经称霸全球的Jokia、摩托罗拉、戴尔，还是现在如日中天的苹果、华为、小米，都是它的代工客户。

你每天用的电脑、手机、电视的品牌不是富士康，但它的整机或零件可能都来自富士康的流水线。

在业界看来，富士康能在短短40年内成长为业内巨头，与其无与伦比的速度和完善的供应链密不可分。

有一种速度叫富士康速度。富士康的速度被夸大到什么程度？曾经* * *里的电子巨头是853速度，也就是三天能出货85%的产品，但是被富士康逼到了985速度，也就是五天能出货98%的产品。

这种极限速度让一些厂商叫苦不迭。

然而，郭台铭不得不挑战这个极限。他把富士康的速度提升到了982，也就是98%的产品两天就能出货。

在新机型的研发和制造上，富士康同样不舍。别人需要4个月，富士康只需要6周。

对于富士康来说，时间就是成本。郭台铭经常挂在嘴边的一句话是：快人赚钱，慢人卖库存。

从1996年到2006年。富士康每年以50%的速度增长，完美诠释了“天下武功，唯快不破”的永恒法则。

为了提高富士康的速度，郭台铭做出了很多努力。

工作24小时，接力48小时。

为了追求极致的速度，郭台铭不断压缩交货时间，客户也要求富士康越来越快。在这种情况下，富士康的流水线往往24小时运转。

即使在极端条件下，富士康也能保证最快的速度。1988年，深圳因工厂爆炸，电力供应不足，经常毫无征兆地断电。电一停，装配线就停止了运转。电一上来，即使是凌晨两三点，员工也要起床工作。

通过这种近乎变态的做法，富士康取得了同行望尘莫及的速度。

除了24小时轮班制度，富士康还创造了48小时接力设计制度。

富士康在全球有两个R&D中心，时差超过十个小时。当中国R&D中心的工程师下班后，大洋彼岸的工程师开始工作，双方以接力赛的方式完成设计。许多产品可以在短短48小时内设计完成。

保税区建在富士康园区。

2001年1月12日，中国海关向深圳龙华富士康颁发了保税工厂牌匾。中国第一家保税工厂诞生了。

可能有人会好奇，为什么保税区建在企业的工厂里？这和当时的通关环境是分不开的。

改革开放以来，深圳作为最开放的城市，每年以10%的速度增长，每天有数万辆车经过这里，其中有相当一部分车辆来自深圳龙华富士康工厂。

传统模式下，海关人员在放行车辆接受检查时，除了校对、记录各种单据外，还要加盖七八个公章，整个过程需要1-2分钟。在通关高峰期，货车往往要排一两公里的队。

这对视速度为生命的富士康来说是致命的。

建立保税工厂后放行一辆车只需要四五秒。原因是很多通关手续提前到龙华保税区。

在保税区，富士康通过技术和简化手续，不断提高通关效率。富士康开发了电子报关系统，将所有程序电子化，实行在线监管。该模式建立后，申报时间从15-40天缩短至1天，报关时间从过去的几天锐减至5天

为客户建造工厂。

为了减少交货时间，尽快响应市场需求，富士康在全球建立了数百家工厂，其中大部分是基于富士康主要客户的地理位置，比如在康柏和戴尔总部附近设立代工厂，客户可以根据需求随时提货。

由于速度太快，富士康仓库里的原材料和成品基本都是零库存或者负库存。材料一到工厂，项目组就迅速运走，成品一从生产线上下来，负责供应的员工就迅速把成品装车上路。

富士康也用这样的速度打败了曾经的全球代工之王韩国LG和美国伟创力，甚至关闭了一批代工工厂，让这些企业对郭台铭恨之入骨。

有一种供应链模式叫富士康模式。我们都知道富士康的客户遍布全球，工厂遍布全球，供应商分散，这对其供应链协调提出了很高的要求。

在清华大学博士后、供应链研究专家周磊看来，富士康之所以能以速度为王，在于其精准的时间管理，以及技术先进、制度完善的多业态协同。

周磊进一步解释说，富士康效率的核心是ERP系统，而这个系统是基于JIT(准时制生产)和VMI(供应商管理库存)，形成精准的时间管理，使得富士康可以同时生产更多的苹果、小米等产品，这些产品在市场上可能是供不应求的。同时加工更多的产品意味着它的时间利润率高。

富士康还将供应链与电子商务相结合，形成网络化管理。富士康电商是内部交易，只适用于供应商和富士康。周磊认为，ERP的核心是物料管理，富士康通过这个电商平台采购物料和零部件。

富士康也利用这个平台做供应链金融。富士康每年产生数千万的订单。借助这个平台产生的订单和富士康本身作为核心企业的影响力，富士康帮助供应商实现订单融资。而它本身，也是利用客户的订单向银行融资，并用这些资金来维持生产线的运转。

此外，富士康还形成了全链路运营。富士康的产品环节战线很长，很多零部件尤其是核心零部件根本不需要采购，而是自给自足。

所有的核心优势都体现在富士康广为流传的CMM模型中，这是郭台铭最引以为豪的。他曾自豪地说，“谁能理解富士康CMM模式的精髓，谁就毫不犹豫地买我们的股票，谁就赚了大钱。”

CMM由三个字组成：C是组件，代表关键组件；m是module，意思是模块；m是move，代表快速移动。

c:关键部件。

无论哪个制造业都会否认关键零部件是其产品出货的根本。

为了将关键部件的供应置于他的控制之下，郭台铭很早就开始有意识地克服关键部件的技术和生产问题。他在80年代克服了连接器问题，90年代涉足机箱领域，2003年创立群创光电生产液晶屏。

这一系列动作使得富士康对关键零部件的控制力远远高于同行。也正是凭借这些关键零部件的R&D和产能，苹果、华为、戴尔等全球巨头纷纷涌向富士康。

m:模块化。

模块化生产保证了富士康在任何层面都能快速组装出货。其两地R&D、三区制造、全球组装出货如此成功，也得益于其高效的模块化运作。

模块是某种标准化的产品集成状态，不同于装配。装配只是零部件的组合，而模块化可以保证零部件之间的最优排列，不仅可以减少总零部件的数量，还可以降低生产成本，提高效率。

通过这种方式，富士康进一步缩短了交货时间。

男：快速转型。

移动转型是指从产品设计到全球出货的快速完成，关键部件和模块化是原因，并最终影响移动转型。但富士康的快速移动转型，不仅仅取决于这两个，还取决于富士康的上下游整合。

富士康不仅与上游客户整合，将其纳入自己的IT管理体系，还与下游客户合作研发，准确了解消费者需求的变化，从而在最短的时间内生产出符合消费者口味的产品。

郭台铭认为，CMM不仅是一个高效的模型，更是一个高效的平台，它将各种资源和平台整合在一起，就像一艘航空母舰。

富士康通过这艘航母，整合全球资源为己所用，满足全球客户的差异化需求。在公司ERP系统的统一部署下，富士康多年前就实现了零库存。